Pengertian dan
Fungsi Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah sebuah
sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu
organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah
sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.
Budaya organisasi sebagai istilah
deskriptif
Budaya organisasi berkaitan
dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan
tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak.
Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja
yang lebih bersifat evaluatif.
Penelitian mengenai budaya
organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:
Apakah mendorong kerja tim?
Apakah menghargai inovasi?
Apakah menekan inisiatif?
Sebaliknya, kepuasan kerja
berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana
karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan
sebagainya.
Asal muasal budaya organisasi
Ingvar Kamprad, pendiri IKEA.
Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum
dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan
hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar
kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber
tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri
organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut.
Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi
sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh
memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi.
Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya
merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan
mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir
dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri
bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi
diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi
pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu
dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh
kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.
Karakteristik budaya organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa ada
tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya
organisasi.
Inovasi dan keberanian mengambil risiko.
Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil
risiko.
Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana
karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, d perhatian pada hal-hal
detail.
Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen
berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk
mencapai hasil tersebut.
Orientasi orang. Sejauh mana
keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas
orang yang ada di dalam organisasi.
Orientasi tim. Sejauh mana
kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap
agresif dan kompetitif ketimbang santai.
Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan
organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan
pertumbuhan.
Nilai dominan dan subbudaya
organisasi
Budaya organisasi mewakili sebuah
persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya
adalah sebuah sistem makna bersama. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini
adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau
berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya
organisasi dengan pengertian yang serupa.
Sebagian besar organisasi
memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan
mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota
organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut
merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya
yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung
berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau
pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai
inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.
Jika organisasi tidak memiliki
budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya
organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan
karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan
perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama
dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan
membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan,
misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko
dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku
dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat
diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa
memengaruhi perilaku anggotanya.
Pengaruh budaya
Fungsi-fungsi budaya
Budaya memiliki sejumlah fungsi
dalam organisasi.
- Batas
Budaya berperan sebagai penentu
batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu
organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.
- Identitas
Budaya memuat rasa identitas
suatu organisasi.
- Komitmen
Budaya memfasilitasi lahirnya
komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
- Stabilitas
Budaya meningkatkan stabilitas
sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi
dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan
dilakukan karyawan.
Perencanaan
strategi Pengembangan organisasi
Pengertian perubahan dan pengembangan Organisasi
Berkembang adalah tuntutan agar
tetap dapat hidup. Proses perkembangan
selalu berimplikasi terjadi perubahan.
Perubahan adalah keniscayaan,
sebagai konsekuensi dari perkembangan.
Perkembangan dapat ke arah positif maupun kearah negatif. Perkembangan ke arah positif memberikan
kekuatan bagi organisme (manusia atau organisasi) untuk dapat beradaptasi
dengan lingkungan. Perkembangan kearah
negatif, karena hakekat alamiah maupun
karena salah pengelolaan, akan
mengakibatkan kemunduran dan bahkan kematian.
Pengembangan yang didesain akan menghasilkan peluang lebih besar menuju
ke arah positif.
Perubahan lingkungan yang
demikian cepat tidak lagi dapat diatasi dengan proses perkembangan yang alamiah
dan ’mengalir mengikuti arus’. Desain
pengembangan untuk mewujudkan perubahan yang terencana sangat dibutuhkan agar
organisme (manusia maupun organisasi) dapat berkembang ke arah positif dan
mampu menghadapi lingkungannya.
Arah dan kecepatan perkembangan
organisasi sangat ditentukan oleh desain pengembangan organisasi dan
keberhasilan proses perubahannya. Untuk
itu, dibutuhkan manusia-manusia dengan
keahlian untuk mendesain pengembangan organisasi. Individu dan komunitas yang berpraktek dalam
bidang pengembangan dan perubahan organisasi dengan mendasarkan diri pada
pengetahuan yang tepat akan dapat meningkatkan perkembangan organisasi secara
khusus dan bangsa Indonesia pada umumnya.
Pengembangan organisasi merupakan
salah satu program yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas individu demi
mencapai pertumbuhan dan perkembangan secara terus – menerus .
Langkah-langkah perubahan
organisasi
A. Metode pengembangan perilaku
1. PROGRAM GERADI MANAJEMEN
Program yang mengkombinasikan
pelatihan kepemimpinan dan latihan pengembangan kelompok.
2. PEMBINAAN TIM
Suatu tehnik manajemen yg
mencakupkan sejumlah metode spesifik untuk membentuk kerja tim yang efektif,
baik didalam maupun di antara kelompok kerja.
3. PERENCANAAN KEHIDUPAN
Suatu metode pengembangan yg
mendorong dan memungkinkan orang orang memainkan peran aktif dalam memadukan
karier dan aktivitas kehidupan mereka kearah hasil yang memuaskan
4. PELATIHAN KEPEKAAN
Metode yang diterapkan secara
luas untuk membantu orang orang mempelajari cara peningkatan ketrampilan antar
pribadi mereka.
B. Metode Pengembangan Struktur
1. MANAJEMEN BERDASARKAN
SASARAN/MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
Membantu menyediakan wewenang
lebih besar bagi setiap orang untuk menentukan tujuan pekerjaan mereka
2. SISTEM
Merupakan pendekatan yg
diterapkan secara luas untuk mengembangkan karakteristik desain organik dalam
suatu organisasi
3. TEKNOLOGI DESAIN
MAPS(multivariate analysis)
Metode mendesain organisasi
berdasarkan hubungan yg dipandang perlu untuk melaksankan tugas individu
Perencanaan strategi Pengembangan
organisasi
Perencanaan strategis adalah
suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke
mana suatu organisasi/perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya
dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai
kemungkinan keadaan lingkungan.
Hasil dari proses perencanaan
strategi berupa dokumen yang dinamakanstrategic plan yang berisi informasi
tentang program-program beberapa tahunyang akan datang.
Manajer memerlukan jenis
perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis
ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi
sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Ada 2 (dua) alasan yang
menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis :
memberikan kerangka dasar dalam mana semua
bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
akan mempermudah pemahaman
bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
Dengan adanya perencanaan
strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan
dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan
sumber-sumber organisasi secara efektif.
Tiap penerapan perlu merancang
variasinya sendiri sesuai kebutuhan,situasi dan kondisi setempat. Meskipun
demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur:
perumusan visi dan misi,
pengkajian lingkungan eksternal,
pengkajian lingkungan internal,
perumusan isu-isu strategis,
penyusunan strategi pengembangan
(yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
Implikasi Manajerial
Sebab yang terjadi karena adanya
perubahan dan pengembangan organisasi adalah sebuah organisasi tersebut akan
mengalami peningkatan baik dalam kinerja maupun hal lainnya, organisasi
tersebut juga tidak akan diam/stuck di dalam suatu posisi melainkan terus
berkembang semakin hari.
Manajer senatiasa harus
mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan
penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang..
Perubahan dan
pengembangan organisasi
KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB
PERUBAHAN
Perubahan-perubahan dalam
lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan
eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah
tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal
seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru
juga dapat merubah organisasi
v Kekuatan-kekuatan perubahan
eksternal, meliputi :
o Kebudayaan
o Pendidikan
o Sosial
o Politik
o Ekonomi
o Teknologi
v Kekuatan-kekuatan perubahan
internal, meliputi :
o Kegiatan-kegiatan karyawan
o Tujuan organisasi
o Strategi dan kebijaksanaa
o Teknologi
CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
Cara menangani perubahan
organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif
dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange).
Pada cara pertama biayanya murah
dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan
reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin
manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga
disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang
direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural,
kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau
sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan
perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang
lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan
yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik
perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan
yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan
organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent)
yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan.
Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem
klien.
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Bila perubahan terjadi, para
manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi
perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan
pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka
bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa
perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus
kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan
perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang
terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak
atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima
perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi
perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan
perusahaan-perusahaan progresif.
Ada tiga sumber penolakan
terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat
dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk
melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan
kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Penanggulangan penolakan terhadap
perubahan :
1. Pendidikan dan komunikasi
Salah satu cara untuk
menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin
menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan
logis.
2. Partisipasi dan keterlibatan
Penolakan ini dapat dikurangi
atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam perancangan dan
implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan
Cara lainnya adalah manajer
memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat dalam proses
perubahan.
4. Negosiasi dan persetujuan
Contohnya persetujuan serikat,
memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan
penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama
Dilakukan dengan memanipulasi
kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara selektif atau
urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam
suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit
Dilakukan dengan ancaman PHK,
penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan ke ladang yang
kering.
PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
Proses pengelolaan perubahan
harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama
ada restribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua restribusi ini
dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.
Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika
manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan.
Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan reorientasi
Digunakan untuk merumuskan
masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan
perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga
staff internal yang dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau
pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan
masalah
Informasi dikumpulkan dan
dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak penting.
4. Penemuan dan komitmen pada
penyelesaian
Pengantar perubahan mencoba
menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan
menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong dan diajak untuk
berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam
program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan
keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan
dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN
ORGANISASI
Harold J. Leavitt menyatakan
bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau
orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi
menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja,
ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan
tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga
kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi
prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk
memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan
para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan
sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini
didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat
berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi
tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja
dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja
dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas
secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W.
Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi
pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan
perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak
cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak
senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya
terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran
karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan
struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki
prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun
teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian
kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk
mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan
sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan
efektif.
KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI
Definisi yang dikemukakan oleh
Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha
jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan
organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan
kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan
bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi
ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Melalui proses pembaharuan,
manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi
berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan
pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi
itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya
menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan
melalui perubahan wewenang secara hirarkis.
v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan
organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake
dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk
dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :
1. Latihan
Para manajer kunci mempelajari
konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya
manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti
pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi
cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.
2. Pengembangan tim
Pusat perhatiannya pada perbaikan
hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.
3. Pengembangan antar kelompok
Memusatkan pada hubungan antara
kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
4. Penetapan tujuan organisasi
Manajer puncak menciptakan model
organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan
dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.
5. Pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha
membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa
tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya
lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.
6. Stabilitas
Dari semua tahap hasil-hasilnya
dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan
perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap
perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan
baru bagi organisasi.
v Berbagai kondisi keberhasilan
program pengembangan organisasi
1. Pengenalan bahwa organisasi
mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan
dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top
manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin
kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan
usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota
tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap
kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer
departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya
organisasi internal.
10. Manajemen efektif program
pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.
MANAJEMEN KONFLIK
Konflik organisasi adalah
perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok,
karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau
karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan
persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah
pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan
kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat
saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling
bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang
pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Jika dalam
hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencari usaha pihak lain dalam mencapai
tujuannya maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk
mencampuri itu dan memang dilakukan terjadilah konflik.
Sedang kerjasama (kooperasi)
terjadi bila dua tau lebih pihak yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama berdampingan, lawan kerjasama
adalah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama. Manajemen konflik
(pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara
untuk mengembangkan konflik dan koperasi.
Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik
dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu
Konflik ini timbul apabila
individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila
berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan
untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam
organisasi yang sama
Konflik ini timbul akibat tekanan
yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan
kelompok
Konflik ini berhubungan dengan
cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh
kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar
norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam
organisasi yang sama.
Adanya pertentangan kepentingan
antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
Akibat adanya bentuk persangingan
ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui
sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga
yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih
efisien.
Metode-Metode Pengelolaan Konflik
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk
menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh
situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh
manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi
:
* Pemasukan atau penempatan orang
luar ke dalam kelompok
* Penyusunan kembali organisasi
* Penawaran bonus, pembayaran
intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
* Pemilihan manajer-manajer yang
tepat
* Perlakuan yang berbeda dengan
kebiasaan.
2. Metode pengurangan konflik
Metode ini mengurangi permusuhan
( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik
melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang
pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti
tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua
kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman
atau musuh yang sama.
3. Metode penyelesaian konflik
Metode ini dipusatkan pada
tindakan para manejer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak yang
bertentangan.
Ada tiga metode yang sering
digunakan, yaitu :
v Dominasi dan penekanan
Metode ini dapat terjadi melalui
cara-cara :
o Kekerasan (forcing) yang
bersifat penekanan otokratik.
o Penenangan (smoolling ) yaitu
cara yang lebih diplomatis.
o Penghindaran (avoidance) dimana
manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas.
o Penentuan melalui suara
terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok
dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.
v Kompromi (Compromise)
Manajer mencari jalan keluar yang
dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling berselisih untuk menyelesaikan
masalah yang terjadi. Keputusan dicapai melalui kompromi bukannya membiarkan
pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan bermusuhan.
Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk menyelesaikan konflik,
karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaian yang dapat membantu untuk
tercapainya tujuan organisasi. Bentuk-bentuk kompromi meliputi :
o Pemisahan (separation) dimana
pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui.
o Arbitrasi (perwasitan) dimana
pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak yang ketiga.
o Kembali ke peraturan yang
berlaku, penyelesaian berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dimana
kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan
peraturan memutuskan penyelesaian konflik.
o Penyuapan (bribing) dimana
salah satu pihak menerima beberapa kompensasi sebagai imbalan untuk mengakhiri
konflik.
v Pemecahan masalah secara
menyeluruh
Dengan metode ini konflik antar
kelompok diubah menjadi situasi dimana kelompok-kelompok yang sedang berselisih
bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat
diterima semua pihak. Hal ini manajer perlu mendorong bawahannya agar
bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara
bebas, dan menekankan usaha-usaha penyelesaian integratif.
Ada tiga metode untuk
menyelesaikan konflik, yaitu :
o Konsensus, dimana pihak-pihak
mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan
mencari kemenangan bagi masing-masing pihak.
o Metode konfrontasi, dimana
pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pandangannya secara langsung satu
sama lain, dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan semua pihak untuk
mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali dapat ditemukan penyelesaian yang
rasional.
o Penggunaan tujuan-tujuan yang
lebih tinggi, dapat juga menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan
tersebut disetujui bersama.
Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang
terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan
manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik
yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar
bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang
terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara
keduanya.
4. Konflik Formalinformal,
konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.
Konflik lini dan staf
Bentuk umum dari konflik
organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini
memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka
masing-masing secara efektif.
Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat
bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga :
1. Staf melampaui wewenang
2. Staf tidak memberikan advis
yang sehat
3. Staf menumpang keberhasilan
lini
4. Staf mempunyai prespektif yang
sempit
Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan
staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu
kecil kepada staf
Penanggulangan Konflik Lini dan
Staf
1. Penegasan tentang tanggung
jawabnya
2. Pengintegrasian
kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk
menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung
jawaban staf atas hasil-hasil
Tidak ada komentar:
Posting Komentar